Недавно вышла статья Эрика Джексона в американском Форбсе о привычках руководителей, которые смотрелись эффектно, но потерпели неудачи в управлении крупными корпорациями. Эти привычки были выведены на основе исследований Сиднея Финкельштейна, автора книги под названием "Почему талантливые руководители терпят неудачу".

Я тут постарался корректно перевести и кратко изложить суть данной статьи.

Привычка №1: Они воспринимают себя и свою компанию как лидеров, задающих тон среди себе подобных (смотрят на конкурентов как доминант).

Это первая привычка может быть самой опасной, поскольку она, как представляется, весьма желанная. Должны ли компании доминировать в своей бизнес-среде, в своих нишах и задавать темп ? Да, но здесь есть одна проблема. В отличие от успешных лидеров, неудачные лидеры никогда не ставят под вопрос/сомнение собственное господство, и что доминирование может исчезнуть в постоянно меняющихся условиях бизнеса. Такие лидеры значительно переоценивают свою значимость и степень влияния на окружение и события, а также значительно недооценивают роль случая и обстоятельств в их собственном успехе.

Привычка №2: Они чрезмерно тесно ассоциируют себя с компаниями, которыми руководят, что теряется граница между их интересами и интересами компании.

Как и первая привычка, это, кажется безобидным, может быть даже полезным. Мы хотим, чтобы бизнес-лидеры были полностью преданы своей компании, и ориентировали свои интересы к интересам компании. Но, вместо того, чтобы подстраивать свои интересы к целям компании, данные руководители начинают ориентировать интересы компании к собственным амбициям. Компании превращаются в "частные империи" своих руководителей.

Привычка №3: Они думают, что у них есть ответы на все вопросы.

Наш идеальный образ лидера: динамичный лидер принимает десятки решений в минуту, занимается многими кризисными вопросами одновременно, а также принимает идеальное решение всего за несколько секунд по тупиковому вопросу, который не смогли решить все остальные в течение нескольких дней. Проблема данной картины в ее нереальности. Лидеры, которые неизменно действуют четко и решительно, как правило, решают вопросы так быстро, что они не имеют возможности понять последствия. Что еще хуже, эти лидеры закрыты к новому/развитию, т.к. думают, что знают всё про всё.

Привычка №4: Они беспощадно убирают тех, кто не поддерживает их на 100%

Руководители думают, что их работа -- это вселять веру в свое видение всех. Все подчиненные должны на 100% разделять веру в успех видения руководителя. Тот, кто ставить под сомнение успех видения имеют два выбора -- все же согласиться с гениальностью руководителя или уйти прочь. Проблема с этим подходом в том, что это ненужно и разрушительно. Единодушное согласие всех не является залогом успеха. На самом деле, это тупик, так как устраняются все особые и контрастные точки зрения, которые дают шанс увидеть недочеты и исправить проблемы по мере их возникновения.

Привычка №5: Они одержимы своей публичностью, якобы в целях поддержания имиджа компании перед общественностью.

Громкие руководителей, которые постоянно в глазах общественности. Проблема в том, что привыкая к почестям и исступлениям СМИ, эти лидеры начинают управлять поверхностно и неэффективно. Вместо того, чтобы самом деле исполнять свои обязанности, они часто делают вид, что эффективно управляют.

За фактом одержимости к вниманию СМИ и общественности скрывается простой факт жизни лидера: руководители не получают большое внимания СМИ, не посвятив себя общественным отношениям. Когда руководители одержимы своим имиджем, у них мало времени на оперативные детали.

Привычка №6: Они недооценивают (забывают) барьеры/трудности.

Очаровательной частью деятельности руководителя является возможность поддерживать видение успеха. Когда руководители чрезмерно увлекаются поддерживанием видения успешного руководителя среди подчиненных, они часто упускают из виду или недооценивать трудности, которые им пришлось пережить, чтобы стать руководителем компании. И когда выясняется, что препятствия, в сторону которых они махнули рукой, требуют больше хлопот, чем было предпринято, то эти руководители имеют привычку падать духом и погружаться в пропасть, подтягивая за собой всю компанию.

Привычка №7: Они упрямо хватаются за то, что в прошлом приводило их к успеху.

Многие руководители на своем пути к краху и падению своей компании, постоянно обращаются к своему прошлому, к своим "проверенным и надежным" методам. Вместо изучения новых обстоятельств и рассмотрения различных вариантов, которые соответствуют новым условиям, они используют свою собственную карьеру, как точку отсчета, и делать то, что сделало их успешными в прошлом.

Всё. Всё же посоветую вам почитать оригинал материала на английском, во-первых -- лучше и точнее смысл поймете, во-вторых -- там приведены живые примеры лидеров-неудачников из американского бизнеса.

Перескажу одну историю, мало кому известную, даже самим туркам. Возможно, эта история не правдивая и выдуманная, но не бывает дыма без огня.

1930-ые годы, Турция. Республика, созданная на останках некогда великой империи. Во главе республики - Мустафа Кемаль Ататюрк. Кстати, о его имени. Точнее, о значении его имени. Мустафа означает "избранный", Кемаль - "совершенный", Ататюрк - "Отец тюрков". Почти что королевский набор слов, рядом с которым такие выражения как "Лидер Нации", "Туркменбаши", и т.п. кажутся безобидными, а мы так сильно возмущаемся.

Но не об этом речь :)

Приезжает он как-то в портовый город Мерсин, что на берегу Средиземного моря. Выйдя из отеля, решает пешком прогуляться до центральной площади, где его ждёт народ. По дороге смотрит по сторонам, расспрашивает прохожих о делах в городе, и т.п. Ну и встречается с горожанами на площади. После приветствий и бесконечных благодарностей от граждан, он задает следующий вопрос: "кому принадлежит единственный отель в городе?". Выясняется, что отель принадлежит Моше. Дальше он интересуется, кто является владельцем городского рынка. Им оказывается Армен. Потом он спрашивает, кому принадлежат торговые корабли, которые пришвартованы в порту города. Они принадлежат Костасу.

Конечно, Ататюрку было бы приятней слышать имена Ахмета, Айдына, Мехмета, Мурата, и т.п., но увы, не услышал он эти имена. Он задает следующий вопрос: "почему гостиница, рынок и флот города принадлежит им?". Граждане отвечает, мол, они работали, строили, торговали, в итоге стали успешными и богатыми предпринимателями.

Отец турков задает последний вопрос, еле скрывая своё отчаяние: "когда Моше, Армен и Костас торговали, работали, строили, чем занимались вы?". Горожане молчаливо опускают головы и никто не осмеливается ему ответить.

После длительного молчания один старик поднимает голову и отвечает: "Мы хоронили нашу империю. Когда они торговали и строили гостиницы и рынки, мы воевали с итальянцами в Ливии, с англичанами в Йемене, Ираке и Палестине, с французами - в Ливане и Сирии, с русскими в Кавказе, с греками во Фракии, пережили несколько балканских войн и Первую мировую войну. Мы привыкли служить родине и умирать на войне. Но так как мы потеряли Балканы, Сирию, Ливан, Кавказ, Ливию, Египет, Йемен, Ирак, мы, видимо, теперь разучились даже делать то, к чему привыкли и что с успехом делали наши предки".

И тут, к удивлению всех горожан, лицо Ататюрка озарилось улыбкой и он облегченно вздохнул. Не бездельничали, оказывается, его сограждане, а воевали.

И он говорит: "Империю мы потеряли, но зато построили республику. Научитесь у Моше строить отель, у Армена - торговать, а у Костаса - строить корабли и управлять морской торговлей, мы обратно вернем себе Ближний Восток, Кавказ, Балканы и Северную Африку. И самое интересное, мы вернем эти места без крови и трупов, и превзойдем достижения наших предков."

******************************

Я вот теперь думаю, правдивая история это или выдуманная? :)

Одна из основных причин кризиса в турецком футболе -- резко денег стало много. Молодой футболист любой другой страны восточнее Германии и Италии (может быть, кроме России) желает попасть в чемпионат большой пятерки (Англия, Испания, Италия, Франция, Германия), либо в чемпионаты стран Западной Европы (в первую очередь -- Голландии, Португалии и Бельгии). И поедет туда, однозначно, без долгих колебаний, вне зависимости, от кого предложение -- от Болтона/Мальорки/Херенвена/Сент-Труйдена/Кальяри, или же от МЮ/Реала/Аякса/Лиона/Ювентуса/Баварии.

А вот молодой турецкий футболист предпочитает остаться в Галатасарае или Фенербахче, и никуда не уедет, пока не поступит предложение от европейского гранда. Да и не факт, что поедет, если поступит предложение, потому что за место надо будет бороться сильнее + оплата возможно будет не выше.

Уникальный сотрудник есть практически в каждой компании. А что если он вообразил себя звездой? Действительно ли незаменимых нет или на этот счет можно поспорить?

В рекламном агентстве работает по-настоящему уникальный специалист Антон Акатаев. Он специалист по продвижению рекламы в сетях (socialmediamarketing). Алматы хоть и большой город, но с трудом можно найти 5-6 человек, равных ему по мастерству. А самое неприятное заключается в том, что Акатаев прекрасно знает о своей уникальности и незаменимости и без зазрения совести вьет веревки из руководства агентства. Заработная плата у него высокая, в этом плане он всем доволен и никаких требований не предъявляет.

Однако в любой момент Антон может выкинуть фортель — не выйти на работу и подставить руководство агентства. Например, он может позвонить генеральному директору и заявить: «Ко мне родственник приехал, так что я на две недели уезжаю с ним порыбачить». И рекламные кампании в Интернете тоже встают на две недели, потому что заменить его некем. Работа стоит, его команда отдыхает, агентство теряет деньги и клиентов. И все из-за распущенности одного человека. Причем уволить его невозможно — второго такого специалиста не найти.

Несколько недель назад был опубликован в газете "Бизнес и Власть"

Целью конкурса было выявление талантливых студентов с перспективными стартап проектами в области информационных технологий, и оказать содействие в реализации их амбиций (трудоустройство, стажировка, финансирование проектов, и т.п.). Участие допускалось как индивидуально, так и проектными командами.

Соорганизаторам конкурса выступили Клуб Интеллектуальной Молодежи «Алматы Трендс», Фонд Первого Президента и Международный Университет Информационных Технологий. Основным спонсором конкурса был АО «ДБ Сбербанк Казахстан», также в числе спонсоров выступили компания ALSER Computers, PMB Investment Solutions, Simplex Software, Банк Развития Казахстана.

Основными направлениями конкурса были следующие области:

• Проекты в сфере облачного программирования и SaaS;
• Проекты в области мобильного контента, как для обычных телефонов, так и для смартфонов и планшетов;
• ИТ-решения для бизнеса, социальной сферы, государственной службы (ERP, CRM, и т.п.);
• Веб проекты и приложения.

Критерии оценки (в порядке убывания по важности):

• Актуальность проекта (его полезность, необходимость  - коммерческая или социальная);
• План/время окупаемости, его реалистичность, бизнес-модель;
• Команда (распределение ролей, value add каждого члена).

Призовой фонд составил около 5 тысяч долларов США:

• Первое место – Два iPad-а и денежное вознаграждение в сумме $1000
• Второе место – денежное вознаграждение в сумме $700
• Третье место – денежное вознаграждение в сумме $500

Участие в конкурсе приняли около 70 проектов/команды из различных университетов Казахстана. На финальный этап прошли 12 команд.

Победители конкурса:

1. Команда MobyDev (Ахметов Олжас, Айтбаев Нуржан, Сейткожаев Нурлан, Самуляк Павел) с проектом электронного словаря (казахско-англо-русский). МУИТ
2. Проект iCop (Аяпов Алмас, Кунаков Данияр), казуальная игра, ориентированное на национальный рынок и на рынки азиатских стран. МУИТ.
3. Проект Anthill (Филько Иван, Алиаскаров Асхат), система смс-рассылки в целях предупреждения населения в чрезвычайных ситуациях. МУИТ.

Но основной приз еще впереди -- есть инвестиций в размере 200-300 тысяч долларов США,  которые будут направлены на эти стартапы. Не на все, но несколько стартапов должны получить необходимые средства. Вне зависимости, какое место заняла команда на финальной части конкурса.

Но до желаемых инвестиций команды-финалисты должны пройти еще один этап -- этап подготовки в настоящий бизнес. Будет своего рода "бизнес-акселератор", где участникам конкурса будут проведены интенсивные мастер-классы от следующих лиц:

1. Основатателей успешных стартапов в Казахстане, как от частных лиц, так и корпоративного сектора;
2. Юристов, налоговиков, бухгалтеров, экономистов, финансистов, управленцев, маркетологов в целях оказания полноценной консультации по соответствующим сферам деятельности;
3. Бизнес-ангелов, частных инвесторов, венчурных фондов, инвестиционных фондов, государственных институтов развития;
4. Стратегических инвесторов (например, компания Alawar Games, которым могут быть интересны игры, разработанные казахстанцами);
5. Целевых заинтересованных лиц: городской акимат для проекта Маршрутка.Кз, агентство такси для проекта Vtaxi.kz, министерство образования для проекта по электронному словарю, МЧС для Anthill, и т.п.

Ну и краткое видео от КТК:

http://www.ktk.kz/ru/news/video/2011/11/29/14962

http://www.ktk.kz/kz/news/video/2011/11/29/11300

26 ноября, в качестве спикера выступал Арман Касенов, Член Правления АО "Банк Туран Алем" (БТА). Чемпион Казахстана по дебатам, выпусник КазНУ и London Business School, а также один из самых молодых топ-менеджеров банковского сектора страны и член нашего клуба.

Основные моменты первой части спича - касательно карьеры в финансовом секторе

• Если нет капитала для собственного бизнеса, то лучше начинать карьеру в определенной отрасли.
• Финансовый сектор хорош тем, что является относительно прозрачным и высоко конкурентным сектором экономики, где основную роль играет управленческие способности и прочие навыки/знания кадров.
• Наиболее перспективные 4 направления банковской деятельности: кредитование, казначейство, риск-менеджмент и структурирование финансов (привлечение финансов).
• Хорошие кадры в банковском секторе всегда в цене и за ними постоянно ведется охота (хедхантинг).
• Карьеру лучше начинать в крупных, уже состоявшихся, банках, где налажено грамотное корпоративное управление, четкие бизнес-процессы, и т.п.
• Карьерный успех - это просто делать свою работу качественно, своевременно, и успешно решать текущие задачи, а не постоянно смотреть за горизонт и делать долгосрочные планы.
• Знания в банковской среде лучше приобретать из англо-язычной литературы.

Основные моменты второй части выступления - индустриализация Казахстана (Арман также был Членом Правления-Управляющим Директором Банка Развития Казахстана)

• Процентные и налоговые ставки сами по себе не являются фундаментальными факторами, влияющими на экономические развитие страны. Они больше служат инструментами распределения средств в экономике между государством и населением.
• Низкие налоговые ставки оставляют больше денег населению и меньше государственному бюджету. В дальнейшем всё зависит от целевого использования данных средств - на хранение (далее на инвестиции) или на потребление.
• Казахстанцы склонны потреблять больше, чем реальный уровень их заработков. С ростом доходов пропорционально растет и уровень потребление. Очень низкий уровень сбережений (savings rate), соответственно, относительно низкий уровень накоплений, которые могут быть направлены на инвестирование в экономику.
• Низкий уровень собственных сбережений приводит к большой зависимости от иностранных инвестиций.
• Экономические объединения вроде ТС и ВТО нужны, для получения доступа к емким рынкам потребления.
• Лучше стимулировать производства, конкурентоспособные и ориентированные на экспорт, по примеру Юго-Восточной Азии. Производства, ориентированные на внутренний рынок и на замещение импорта, менее эффективны в долгосрочной перспективе, как это показывает история Южной Америки.

Hа почту пpиходит письмо адpесованное Деду Моpозу. Hикто, естественно, на почте не знает что с ним делать и куда отсылать и решают все таки его открыть. Пишет маленький мальчик: Доpогой Дед Мороз у меня нет мамы, папа мой пьет, я не хожу в школу. Пpишли мне пожалуйста денежек, ботиночки, шаpфик и ваpежки - я тебя люблю и ты последний кто может мне помочь. Hу на почте люди-то не звеpи - пpослезились и pешили помочь мальчику: собpали денежек купили ему шапочку, ботиночки, шаpфик, а варежки забыли.

Отослали мальчику посылку. Пpиходит чеpез месяц снова письмо на почту адpесованное Деду Морозу и пишет тот же мальчик: Доpогой Дедушка Мороз огpомное тебе спасибо: тепеpь я хожу в школу - у меня много дpузей, стал много кушать. Спасибо тебе за твои подаpки: за шапочку, за ботиночки и шаpфик вот только ваpежек не получил: видно эти с*ки на почте украли.

Морские перевозки -- самый дешевый и распространенный в мире вид транспорта. Соответственно, производственные мощности, нацеленные на экспорт, чаще всего строится ближе к портам и прочей морской инфраструктуре. В этом плане, повезло азиатским тиграм, странам Юго-Восточной Азии, с которых мы берём пример и на которых хотим равняться. И беда в том, что мы не можем задействовать этот фундаментальный фактор строительства экспорто-ориентированного производства. Россия, с кем мы плотно дружим и создаем таможенно-экономический союз, не собирается нам открывать Волго-Донский Канал, который открыл бы доступ выхода к Черному Морю и дальше в Средиземноморье. Лишний конкурент в лице дружественного Казахстана ей не нужна.

1) Нужна стартап идея/проект в сфере Интернет и разработки софта (SMM, SAAS, ERP-приложения, и т.п.), объем первоначальных инвестиций --  $50 000-$300 000, ключевой рынок -- частный корпоративный сектор, МСБ, население. Касательно инвестиций, сумма может быть выше или ниже.

2) Стартапы для государственного корпоративного сектора (агентствам, национальным компаниям, гос.органам, и прочим около государственным структурам)?

Если быть до конца откровенным, нужны не столько идеи/проекты, сколько людей/команды с идеями и с конкретным видением по реализации идеи/проекта. Варианты сотрудничества могут быть разными. Мы можем выступить как венчурный фонд (инвестирование с последующим выходом из проекта), как стратегический инвестор (создание СП), или же как покупатель идеи/проекта (автор продает идею и бизнес план, дальше выступает в качестве подрядчика или консультанта на стадии реализации).

Ну, можете поделиться просто с идеями, без видения, и высказаться по поводу перспективных проектов в Казнете.

Мы -- это несколько совладельцев/партнеров ряда ИТ-компаний и инвестиционных фондов.

Мысленно представил, что через 20 лет у меня будет большая корпорация. Или группа компаний, как это сейчас модно называют.

Конечно же, эту группу компаний нужно будет управлять.

По своей старой консультантской привычке начинаю искать world best practice. Сразу на ум приходят два примера - Berkshire Hathaway и Trump Organization.

Почему именно они? А все потому, что я не знаю другие компаний, которые бы не теряли фокус от своего бизнеса. Все другие корпорации погнались за "ростом акционерной стоимости".

Бизнес - это не просто зарабатывание денег, а в первую очередь - это создание ценности (value, как это говориться по англо-саксонски) для себя, общества, страны (быть может), и реализация своих амбиций. Создание уникального продукта или сервиса.

Конкурсы:

• 29 ноября (вторник), в 10:00, в Большом Конференц-Зале Фонда Первого Президента (ул. Махатма Ганди, 10) состоится финал конкурса Talents Go: IT Projects. На данном финале будут представлены 12 стартап проектов в области разработки ERP-систем и мобильных/облачных/интернет-технологий. Победителей ждут айпады и денежные призы, а также возможность найти инвестора на свои стартапы.
  

Спикеры:

• 3 декабря (суббота), в 14:00, в нашем клубе выступит Юрий Дорохов, главный исполняющий редактор Forbes Kazakhstan. В прошлом -- журналист в представительствах ряда западных изданий в России (Newsweek Russia, etc) и PR-директор в Beeline Kazakhstan.  
  • Тема -- Создание информации для бизнеса. Также мы планируем обсудить возможность участия нашего клуба в публикациях Форбс Казахстан.
  • Юрий также прекрасно разбирается в интернет-маркетинге и интернет-стартапах -- может дать дельные советы финалистам конкурса Talents Go: IT Projects